Skip to main content

logic-mistakes

Двадцать лет назад самолет летел на высоте 10 км над Германией. Если вы помните, 30 лет назад Германия была политически разделена на две части – Западную и Восточную. И вот, во время полета два двигателя отказали. Пилот, чувствуя, что последний двигатель тоже вот-вот заглохнет, решается на аварийную посадку. К сожалению, двигатель заглох раньше, и самолет упал на нейтральной территории между Западной Германией и Восточной. Где бы вы похоронили оставшихся в живых? В Западной Германии или в Восточной или на нейтральной территории?

Untitled

Nice and slowly, beauty is a destructive angel. How could anything that looks so good be so bad? But there is no angel as destructive as their greed. In the end, she gets them all. They think they can handle her… but greed is the only snake that cannot be tamed.

Untitled

Видимость [Visibility].

Нравится вам или нет, но результаты вашей работы должны быть видны вашему начальству. А идеально, если еще и начальству вашего начальства. В огромной корпорации вы всего лишь маленький винтик большого механизма. И пока большому начальству не станет ясно, что вы за винтик и чем вообще занимаетесь, о каких-либо интересных задачах, повышениях и прочем можно даже не мечтать. Так что смело закладывайте в свой график: подготовку презентаций по проекту, презентаций по статусу проекта, написание release notes, demo и тому подобное. А самое важное, не забывайте о регулярности всего этого и терпении.

Untitled

Статус – это не только результат, это еще и отчет о проделанной работе.
Всю мою жизнь я была уверена: да какая разница, как много ты делал, если результата нет? Проблема либо решена, либо нет. Точка. Видение моего американского топ-менеджмента по этому вопросу оказалось совсем иным.

Правило такое:

  • Если результат есть, то рассказывай о результате.
  • Если результата нет, то расскажи о том, что уже сделано, что осталось сделать и когда ты ожидаешь завершение следующей фазы.

Самое худшее, что можно сказать топ-менеджменту, заинтересованному в твоем проекте: “ну, мы в процессе”. И на этом замолчать.

Untitled

У эйчаров и прочих спецов, кто проводит много интервью с кандидатами, есть такой лайфхак — они в начале говорят “это будет короткий звонок” или “это будет быстрая встреча”.

Считается, что это дает возможность не обидеть кандидата, если станет понятно, что он не подходит. И даже если в календаре забит час на интервью, его можно безболезненно завершить раньше.  

Мой опыт иной — люди обижаются и не скрывают этого. Завершать интервью раньше времени нужно только тогда, когда кандидат ведет себя неадекватно, агрессивно. Если же он просто не подходит вам сейчас на эту позицию, не спешите. Дайте человеку ответить на ваши вопросы так, как он умеет. Дайте ему задать свои. Многие в процессе сами понимают, что тут не сложилось, и относятся к этому спокойно.

Неподходящий сегодня на эту позицию кандидат вполне может подойти на другую позицию завтра. Или у него могут быть друзья, которые вам подойдут, и которым он за кружечкой пивка расскажет, что был в крутой компании, не взяли, но ребята там просто “вау!”

В любом случае, у человека должно сложиться хорошее впечатление о вашей компании. Настолько хорошее, что ему не жаль поделиться им с кем-то еще.

Когда у человека с улицы формируется хорошее впечатление о компании и возникает желание в ней работать, это означает, что вы сделали все правильно. Кстати, это и есть настоящий маркетинг.

Untitled

Из книги Гилберта Кейта Честертона “Перелетный кабак”:

Есть люди, которые думают, что могут решить проблему, которую не понимают, запретив все, что способствовало ее возникновению.
Если парикмахер перерезал горло клиенту, потому что его девушка пошла с другим на танцы или кататься на ослах на Пустоши Хэмпстед, всегда найдутся противники замешанных в деле обстоятельств.
Этого не произошло бы, скажут они, если запретить возражать против неухоженных бород, или запретить парикмахеров, или бритвенные принадлежности, или пустоши и открытые пространства, или девиц, или танцы, или ослов.
Но ослов, боюсь, не запретят никогда.

Каждый менеджер должен помнить: проект не может быть успешным, если высокое начальство его не понимает и, стало быть, опасается и не поддерживает. То, что не понимаешь, проще запретить.

Может, если все мы будем стараться делать наши проекты как можно более понятными для окружающих, кроме ослов останутся хотя бы танцы. Или даже девицы.

Но ослов точно не запретят.

Untitled

Незадолго до своей смерти Джесси Ливермор написал:

Иногда я думаю, что цена, которую стоило бы заплатить спекулянту, чтобы вылечить его от зазнайства, никогда не станет слишком высокой. Огромное количество провалов великих людей можно объяснить их невероятным самомнением – это очень дорогая болезнь для кого угодно и где угодно, но особенно на Уолл-Стрит.”

Ливермор – это, конечно, экстремальный пример. Но идея того, что если вы не видите границ и постоянно пытаетесь перепрыгнуть через себя, вполне универсальна.

Неважно, о чём речь: сбережения, инвестиции, – нужно поставить себе примерный ориентир, после которого можно немного приостановиться в швырянии деньгами – ну или по крайней мере, понизить рост расходов. Это единственный способ удовлетвориться тем, что у вас есть, и не выпрыгнуть из штанов – за пределы того риска, который вы в реальности можете себе позволить.

Untitled

Как связаны стратегия и народная мудрость? Генетически. Фольклор – это самый древний способ подмечать и закреплять базовые законы жизни. Стратегия базируется на них же.

Чем это доказывается? Актуальностью и остротой народных пословиц, в частности. Это концентрат народной мудрости.

Давно собираюсь сделать такую подборку, которая тот или иной постулат менеджмента иллюстрирует примерами из фольклора. Несколько примеров из моей записной книжки.

Свинья, попавшая в ураган, может взлететь высоко, но не сможет летать долго.

Китай. О чём это? О быстротечности случайного успеха.

Где можно увидеть примеры – в политике. В шоу-бизнесе и просто бизнесе. Везде, где бродят волны хайпа, на которых поднимаются и падают герои этой пословицы.

Не жди, что вырастут волосы на панцире черепахи.

Китай. О чём? О связи с реальностью. О том, что ожидания бывают ложными и бесплодными и это – не проблема этой самой «черепахи».

Когда срабатывает? Каждый раз, когда ожидания и реальность расходятся по объективным причинам.

Мудрец меняет мнение трижды в день.

Япония. О чём здесь? Об открытости и гибкости. О том, что «мнение» – это результат суммы знаний и выбранной точки зрения, знания – динамичны и точка переменчива.

Где можно увидеть примеры? В самом себе.

Серия «Советы молодому СЕО»

Можно ли разобраться в менеджменте раз и навсегда? Сколько книг по менеджменту и лет практики достаточно для того, чтобы знать о нём всё?

Главной переменной в бизнесе является человек. Его мышление, принятие решений, поведение и реакции на взаимодействие с ним – управляемы и предсказуемы лишь до определённой степени. Но эта «степень», во-первых, не нулевая, во-вторых, она постоянно находится в фокусе изучения и увеличивается.

На фундаментальном уровне нет различий между B2B и B2C, оба варианта – это Human to Human в своей основе.

Когнитивная и социальная психология, поведенческая экономика, культурология, нейронауки – это способы человека понять самого себя и ближнего своего. И здесь нам далеко до полной картины.

Менеджмент – это инструменты, которые сделаны из сплава именно этих знаний. Ими можно пользоваться, не вникая в состав сплава и технологию производства. А можно понять «физику процесса» и научиться эти инструменты делать самому. Не только получать знания, но и создавать их.

Поэтому в моих рекомендациях для чтения так много книг «не о бизнесе». И поэтому полностью «разобраться в менеджменте» значит полностью «разобраться в человеке». Это невозможно, потому что на сегодня – у этих знаний нет «итоговой черты».

Отсюда ответ на первый вопрос – не ищите точку, где знания о менеджменте заканчиваются. Её нет. Раздвигайте границы и enjoy the journey.

Untitled

«Если вы хотите вырастить манго, вы должны думать не о манго, а о почве, удобрениях, поливе и солнечном свете. Ничто из этого не похоже на манго. Но если вы обо всём этом позаботитесь – вы получите плодоносящее манговое дерево»

Untitled

Есть один частый вопрос. Звучит он так: «Важны ли деньги для бизнеса?». Или «насколько важны деньги», «что важнее – деньги или не деньги» и тому подобное. Самый правильный ответ – ты им (бизнесом) займись, и сам быстро всё поймёшь, важны деньги или нет.

Лично у меня выработалась простая двухкомпонентная формула, которая этот вопрос снимает в корне:

Бизнес (правильный) – это получение желаемого уровня дохода наиболее интересным для себя способом.

Можно менять местами логические части. Тогда будет так:

Реализация собственных интересов (целей, ценностей whatever) с желаемым уровнем дохода – это и есть твой (правильный) бизнес.

А вообще, японцы своим принципом Икигай давно на все подобные вопросы ответили. Берёшь и делаешь.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО»

Чего на свете не бывает?

  1. Не бывает сильных собственников бизнеса со слабым менеджментом.
    Сила лидера – в людях, которых он в состоянии привлекать, удерживать и развивать. Результаты лидерства бывают только коллективными. Слабая команда = слабый лидер. Иного не дано.
  2. Не бывает хороших стратегий, которые плохо исполняются.
    Исполнение стратегии – главный критерий того, насколько она хороша изначально. «Нет людей», «нет ресурсов», «нет поддержки» – это проблемы не последней фазы стратегического цикла, а первой. Неправильная оценка контекста, неадекватные цели и кривое планирование – вот истинные родители фейлов и факапов. Плохое исполнение – это неизбежная программа, которая закладывается на старте.
  3. Не бывает «хороших» компаний на «плохих» рынках.
    Выбрал рынок – выбрал судьбу. Бизнес – это не сплошная борьба с трудностями. А «борьба» – это не самоцель, не самоценность и не признак будущего успеха. То, что вам тяжело – никого на рынке не интересует. Не удаётся получать адекватное вознаграждение за свои усилия – меняйте фокус. Ищите Sweet Spots. Не получается – проблема в вас и в ваших целях, а не в рынках.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО».

Когда нет «или – или», есть только «и – и».

Масштаб и гибкость не работают по отдельности, только вместе. Противопоставив одно другому, мы получим либо голую тактику – «суету перед поражением», либо абстрактную картинку, не связанную с реальностью.

Тут лучше Джеффа Безоса не скажешь: We are stubborn on vision. We are flexible on details. Мы упорны по отношению к видению, но гибки в деталях.

Если научится держать в фокусе оба измерения, тогда каждый виток гибкой спирали становится шагом к большой цели.

Soft и hard skills (мягкие и твёрдые навыки) – это не набор отдельных инструментов, а интегрированная система компетенций, которую надо развивать гармонично.

Невозможно стать «эффективным менеджером» без развитых психологических компетенций. Менеджер работает личностью. Но и не получится реализовать свои «лучшие стороны» без опоры на эффективную методологию мышления и действий. Талант и техника – едины.

Клиентоориентированность, предпринимательский дух, командный подход и подлинное лидерство – это проявления одной культуры. Они всегда идут рядом. Если хотите получить что-то одно избирательно, не заботясь об остальном – не получите ничего.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО».

Конец года – время стратегических сессий. Поделюсь одним слайдом из своего курса по стратегии в Академии Делойт. Это список вопросов, которые я задаю на старте стратегического процесса в каждом новом проекте. Он всё объясняет 🙂

Несколько тезисов в развитие темы:

  1. У бизнеса нет собственных априорных целей, он – инструмент для реализации амбиций и способностей его основателей и команды.
  2. Стратегия бизнеса не начинается с «видения, миссии и ценностей». Это производные понятия. Она начинается с уяснения – кто этот бизнес делает, какие личности и с какой картиной мира, чего они хотят от самих себя и от внешнего окружения, на что в действительности способны и к чему готовы – сейчас и в потенциале.
  3. Амбициозность, потенциал и жизнестойкость бизнеса – это качества людей, из которых он состоит, а не характеристики корпоративной оболочки.
  4. Наибольшее количество ошибок в принятии решений – это ошибки восприятия. Искажение объективной картины в субъективных головах.
    Связь с реальностью и корректная работа «оптики» – ключевой входной параметр качества мышления и задача стратегического процесса.
  5. На первом этапе целеполагания программируется успех или неудача всех последующих этапов.

Если команда не в состоянии ответить на вопросы за круглым переговорным столом – на реальной рыночной арене она обречена. Гипотеза – это тоже ответ. Если она внятно сформулирована и логична. Если нет – «метод тыка» не поможет. Бизнес – это ринг, а победы создаются подготовкой. Случайных чемпионов не бывает.

Untitled

Недавно “Массачусетский университет психологии и невропаталогии”, в котором работал доктор Роджерс, официально заявил, что этот эксперимент имеет большое научное значение, а его эффективность неоспорима. В связи с этим ректор университета доктор Филл Розентерн попросил прощения у оставшихся родственников Джеймса. А все дело в том, что доктор Джеймс Роджерс использовал уникальную, разработанную им самим методику вылечивания казалось бы безнадежных больных. Он усиливал их паранойю настолько, что новый ее виток исправлял предыдущий. Иными словами, если человек считал, что везде вокруг него ползают жуки, доктор Роджерс говорил ему, что так оно и есть. Весь мир покрыт жуками. Некоторые особо чувствительные люди их видят, остальные же настолько привыкли к этому, что просто не замечают их. Государство все знает, но держит это в тайне, дабы не допускать паники. Человек уходил совершенно уверенный, что с ним все в порядке, смирялся и старался не замечать жуков. Через какое-то время он чаще всего переставал их видеть. На суде выступал некто Аарон Платновский, который болел когнетивно-энфазийным расстройством. Он считал, что он жираф. Ни логические доводы, ни сравнение его фотографии с изображением жирафа не помогали. Он был уверен в этом абсолютно. Он перестал разговаривать, отказывался принимать обычную пищу, кроме листьев.

Доктор Роджерс попросил одного знакомого биолога написать небольшую статью в которой более-менее научно описать недавнее ошеломительное открытие ученых: в природе существуют жирафы, которые практически ничем не отличаются от людей. То есть отличия есть – чуть больше сердце, чуть меньше селезенка, но и поведение и внешний вид и даже образ мысли совершенно совпадают. Ученые не разглашают эту информацию, чтобы не допустить паники, а эту статью должен сжечь любой, кто ее прочтет. Больной успокоился и социализировался. К моменту судебного процесса он работал аудитором в крупной фирме в Колорадо. Увы, суд штата счел доктора Роджерса шарлатаном, а эксперимент — бесчеловечным. Его приговорили к высшей мере. Он отказался от последнего слова, но передал судье письмо, которое просил опубликовать в какой-нибудь газете. Письмо опубликовала “The Massachusetts Daily Collegian”. Письмо заканчивалось словами: “Вы слишком привыкли к мысли, что все воспринимают мир одинаково. Но это не так. Если вы соберетесь вместе и попытаетесь пересказать друг-другу самые простые и очевидные для вас понятия, то поймете, что все вы живете в совершенно разных мирах. И лишь ваш комфорт определяет ваше психическое спокойствие. В таком случае человек, считающий, что он жираф и живущий в мире с этим знанием, так же нормален, как человек, считающий, что трава зеленого цвета, а небо синего. Кто-то из вас верит в НЛО, кто-то в Бога, кто-то в утренний завтрак и чашку кофе.

Живя в гармонии со своей верой – вы совершенно здоровы, но стоит вам начать защищать свою точку зрения – как и вера в Бога, она заставит вас убивать, вера в НЛО – бояться похищения, вера в чашку кофе по утру станет центром вашего мироздания и разрушит вашу жизнь. Физик начнет приводить вам аргументы того, что небо не синего цвета, а биолог докажет, что трава не зеленая. В конце концов вы останетесь один на один с пустым, холодным и совершенно не известным вам миром, которым наш мир скорее всего и является. Не важно, какими призраками вы населяете ваш мир. Пока вы в них верите, они существуют, пока вы с ними не сражаетесь – они не опасны”.