Skip to main content

Untitled

Как связаны стратегия и народная мудрость? Генетически. Фольклор – это самый древний способ подмечать и закреплять базовые законы жизни. Стратегия базируется на них же.

Чем это доказывается? Актуальностью и остротой народных пословиц, в частности. Это концентрат народной мудрости.

Давно собираюсь сделать такую подборку, которая тот или иной постулат менеджмента иллюстрирует примерами из фольклора. Несколько примеров из моей записной книжки.

Свинья, попавшая в ураган, может взлететь высоко, но не сможет летать долго.

Китай. О чём это? О быстротечности случайного успеха.

Где можно увидеть примеры – в политике. В шоу-бизнесе и просто бизнесе. Везде, где бродят волны хайпа, на которых поднимаются и падают герои этой пословицы.

Не жди, что вырастут волосы на панцире черепахи.

Китай. О чём? О связи с реальностью. О том, что ожидания бывают ложными и бесплодными и это – не проблема этой самой «черепахи».

Когда срабатывает? Каждый раз, когда ожидания и реальность расходятся по объективным причинам.

Мудрец меняет мнение трижды в день.

Япония. О чём здесь? Об открытости и гибкости. О том, что «мнение» – это результат суммы знаний и выбранной точки зрения, знания – динамичны и точка переменчива.

Где можно увидеть примеры? В самом себе.

Серия «Советы молодому СЕО»

Можно ли разобраться в менеджменте раз и навсегда? Сколько книг по менеджменту и лет практики достаточно для того, чтобы знать о нём всё?

Главной переменной в бизнесе является человек. Его мышление, принятие решений, поведение и реакции на взаимодействие с ним – управляемы и предсказуемы лишь до определённой степени. Но эта «степень», во-первых, не нулевая, во-вторых, она постоянно находится в фокусе изучения и увеличивается.

На фундаментальном уровне нет различий между B2B и B2C, оба варианта – это Human to Human в своей основе.

Когнитивная и социальная психология, поведенческая экономика, культурология, нейронауки – это способы человека понять самого себя и ближнего своего. И здесь нам далеко до полной картины.

Менеджмент – это инструменты, которые сделаны из сплава именно этих знаний. Ими можно пользоваться, не вникая в состав сплава и технологию производства. А можно понять «физику процесса» и научиться эти инструменты делать самому. Не только получать знания, но и создавать их.

Поэтому в моих рекомендациях для чтения так много книг «не о бизнесе». И поэтому полностью «разобраться в менеджменте» значит полностью «разобраться в человеке». Это невозможно, потому что на сегодня – у этих знаний нет «итоговой черты».

Отсюда ответ на первый вопрос – не ищите точку, где знания о менеджменте заканчиваются. Её нет. Раздвигайте границы и enjoy the journey.

Untitled

«Если вы хотите вырастить манго, вы должны думать не о манго, а о почве, удобрениях, поливе и солнечном свете. Ничто из этого не похоже на манго. Но если вы обо всём этом позаботитесь – вы получите плодоносящее манговое дерево»

Untitled

Есть один частый вопрос. Звучит он так: «Важны ли деньги для бизнеса?». Или «насколько важны деньги», «что важнее – деньги или не деньги» и тому подобное. Самый правильный ответ – ты им (бизнесом) займись, и сам быстро всё поймёшь, важны деньги или нет.

Лично у меня выработалась простая двухкомпонентная формула, которая этот вопрос снимает в корне:

Бизнес (правильный) – это получение желаемого уровня дохода наиболее интересным для себя способом.

Можно менять местами логические части. Тогда будет так:

Реализация собственных интересов (целей, ценностей whatever) с желаемым уровнем дохода – это и есть твой (правильный) бизнес.

А вообще, японцы своим принципом Икигай давно на все подобные вопросы ответили. Берёшь и делаешь.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО»

Чего на свете не бывает?

  1. Не бывает сильных собственников бизнеса со слабым менеджментом.
    Сила лидера – в людях, которых он в состоянии привлекать, удерживать и развивать. Результаты лидерства бывают только коллективными. Слабая команда = слабый лидер. Иного не дано.
  2. Не бывает хороших стратегий, которые плохо исполняются.
    Исполнение стратегии – главный критерий того, насколько она хороша изначально. «Нет людей», «нет ресурсов», «нет поддержки» – это проблемы не последней фазы стратегического цикла, а первой. Неправильная оценка контекста, неадекватные цели и кривое планирование – вот истинные родители фейлов и факапов. Плохое исполнение – это неизбежная программа, которая закладывается на старте.
  3. Не бывает «хороших» компаний на «плохих» рынках.
    Выбрал рынок – выбрал судьбу. Бизнес – это не сплошная борьба с трудностями. А «борьба» – это не самоцель, не самоценность и не признак будущего успеха. То, что вам тяжело – никого на рынке не интересует. Не удаётся получать адекватное вознаграждение за свои усилия – меняйте фокус. Ищите Sweet Spots. Не получается – проблема в вас и в ваших целях, а не в рынках.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО».

Когда нет «или – или», есть только «и – и».

Масштаб и гибкость не работают по отдельности, только вместе. Противопоставив одно другому, мы получим либо голую тактику – «суету перед поражением», либо абстрактную картинку, не связанную с реальностью.

Тут лучше Джеффа Безоса не скажешь: We are stubborn on vision. We are flexible on details. Мы упорны по отношению к видению, но гибки в деталях.

Если научится держать в фокусе оба измерения, тогда каждый виток гибкой спирали становится шагом к большой цели.

Soft и hard skills (мягкие и твёрдые навыки) – это не набор отдельных инструментов, а интегрированная система компетенций, которую надо развивать гармонично.

Невозможно стать «эффективным менеджером» без развитых психологических компетенций. Менеджер работает личностью. Но и не получится реализовать свои «лучшие стороны» без опоры на эффективную методологию мышления и действий. Талант и техника – едины.

Клиентоориентированность, предпринимательский дух, командный подход и подлинное лидерство – это проявления одной культуры. Они всегда идут рядом. Если хотите получить что-то одно избирательно, не заботясь об остальном – не получите ничего.

Untitled

Серия «Советы молодому СЕО».

Конец года – время стратегических сессий. Поделюсь одним слайдом из своего курса по стратегии в Академии Делойт. Это список вопросов, которые я задаю на старте стратегического процесса в каждом новом проекте. Он всё объясняет 🙂

Несколько тезисов в развитие темы:

  1. У бизнеса нет собственных априорных целей, он – инструмент для реализации амбиций и способностей его основателей и команды.
  2. Стратегия бизнеса не начинается с «видения, миссии и ценностей». Это производные понятия. Она начинается с уяснения – кто этот бизнес делает, какие личности и с какой картиной мира, чего они хотят от самих себя и от внешнего окружения, на что в действительности способны и к чему готовы – сейчас и в потенциале.
  3. Амбициозность, потенциал и жизнестойкость бизнеса – это качества людей, из которых он состоит, а не характеристики корпоративной оболочки.
  4. Наибольшее количество ошибок в принятии решений – это ошибки восприятия. Искажение объективной картины в субъективных головах.
    Связь с реальностью и корректная работа «оптики» – ключевой входной параметр качества мышления и задача стратегического процесса.
  5. На первом этапе целеполагания программируется успех или неудача всех последующих этапов.

Если команда не в состоянии ответить на вопросы за круглым переговорным столом – на реальной рыночной арене она обречена. Гипотеза – это тоже ответ. Если она внятно сформулирована и логична. Если нет – «метод тыка» не поможет. Бизнес – это ринг, а победы создаются подготовкой. Случайных чемпионов не бывает.

Untitled

Недавно “Массачусетский университет психологии и невропаталогии”, в котором работал доктор Роджерс, официально заявил, что этот эксперимент имеет большое научное значение, а его эффективность неоспорима. В связи с этим ректор университета доктор Филл Розентерн попросил прощения у оставшихся родственников Джеймса. А все дело в том, что доктор Джеймс Роджерс использовал уникальную, разработанную им самим методику вылечивания казалось бы безнадежных больных. Он усиливал их паранойю настолько, что новый ее виток исправлял предыдущий. Иными словами, если человек считал, что везде вокруг него ползают жуки, доктор Роджерс говорил ему, что так оно и есть. Весь мир покрыт жуками. Некоторые особо чувствительные люди их видят, остальные же настолько привыкли к этому, что просто не замечают их. Государство все знает, но держит это в тайне, дабы не допускать паники. Человек уходил совершенно уверенный, что с ним все в порядке, смирялся и старался не замечать жуков. Через какое-то время он чаще всего переставал их видеть. На суде выступал некто Аарон Платновский, который болел когнетивно-энфазийным расстройством. Он считал, что он жираф. Ни логические доводы, ни сравнение его фотографии с изображением жирафа не помогали. Он был уверен в этом абсолютно. Он перестал разговаривать, отказывался принимать обычную пищу, кроме листьев.

Доктор Роджерс попросил одного знакомого биолога написать небольшую статью в которой более-менее научно описать недавнее ошеломительное открытие ученых: в природе существуют жирафы, которые практически ничем не отличаются от людей. То есть отличия есть – чуть больше сердце, чуть меньше селезенка, но и поведение и внешний вид и даже образ мысли совершенно совпадают. Ученые не разглашают эту информацию, чтобы не допустить паники, а эту статью должен сжечь любой, кто ее прочтет. Больной успокоился и социализировался. К моменту судебного процесса он работал аудитором в крупной фирме в Колорадо. Увы, суд штата счел доктора Роджерса шарлатаном, а эксперимент — бесчеловечным. Его приговорили к высшей мере. Он отказался от последнего слова, но передал судье письмо, которое просил опубликовать в какой-нибудь газете. Письмо опубликовала “The Massachusetts Daily Collegian”. Письмо заканчивалось словами: “Вы слишком привыкли к мысли, что все воспринимают мир одинаково. Но это не так. Если вы соберетесь вместе и попытаетесь пересказать друг-другу самые простые и очевидные для вас понятия, то поймете, что все вы живете в совершенно разных мирах. И лишь ваш комфорт определяет ваше психическое спокойствие. В таком случае человек, считающий, что он жираф и живущий в мире с этим знанием, так же нормален, как человек, считающий, что трава зеленого цвета, а небо синего. Кто-то из вас верит в НЛО, кто-то в Бога, кто-то в утренний завтрак и чашку кофе.

Живя в гармонии со своей верой – вы совершенно здоровы, но стоит вам начать защищать свою точку зрения – как и вера в Бога, она заставит вас убивать, вера в НЛО – бояться похищения, вера в чашку кофе по утру станет центром вашего мироздания и разрушит вашу жизнь. Физик начнет приводить вам аргументы того, что небо не синего цвета, а биолог докажет, что трава не зеленая. В конце концов вы останетесь один на один с пустым, холодным и совершенно не известным вам миром, которым наш мир скорее всего и является. Не важно, какими призраками вы населяете ваш мир. Пока вы в них верите, они существуют, пока вы с ними не сражаетесь – они не опасны”.

Untitled

Настоящая вера в себя – это способность (вовремя) бросить то, что не получается. Потому что мы верим в то, что непременно придумаем что-то ещё. И найдём в себе силы это попробовать.


Успех нашей компании – это прямая зависимость от количества экспериментов, которые мы делаем в год, месяц, неделю, день. Мы непреклонны относительно видения бизнеса, но гибкие в деталях.


Первая цитата – это Аркадий Морейнис. Его соцсети – это, пожалуй, лучшее, что можно читать о стартапах на русском языке.


А вторая – это Джефф Безос об Амазон. Тоже автор интересный 🙂


Вместе получается вот что: упорство и постоянство в достижении visionary goals, но гибкость и динамика в отработке гипотез и промежуточных этапов по их достижению. Не залипать на мелких шагах, не цепляться за неработающие идеи – держать в фокусе всю дорожную карту в масштабе, от начала до конца, – и искать новые пути её прохождения.

Untitled

Что делает лидеров – лидерами? Не в последнюю очередь это такие черты личности как нарциссизм, перфекционизм и идеализм.

Хотите доказательств и иллюстраций этого – почитайте книги Манфреда Кетс Де Вриса,

профессора бизнес-школы INSEAD и психоаналитика в одном лице. Много узнаете о лидерах и о себе 🙂


Что разрушает лидеров и их окружение? Те же самые черты. Доведённые до токсичного предела.
Всё есть яд и всё есть лекарство, как известно. Вопрос дозы. На современном языке – от драйвера до деструктора один шаг. И сделать его можно незаметно для себя, а заметить слишком поздно, увы.


Какой выход? Мышам стать ёжиками? Изжить в себе перфекционизм и всё остальное из этого списка? Нет, полностью это невозможно. Это несущая конструкция 🙂


Надо сделать так, чтобы эта психологичесская троица несла вас в нужную сторону и не превращалась во всадников Апокалипсиса.


Это сложно, но это возможно. Стать зрелой и осознанной личностью. Это самая крутая «инновация мышления», которую только можно вообразить. И помогать в этом другим.
Чем больше я занимаюсь стратегией и эффективностью управления в бизнесе, тем яснее понимаю, что все ключи – в личности участников процесса.


Жаль, что профессор Кетс де Врис уже заканчивает свою академическую и бизнес-карьеру (ему 78 лет). Хотел бы я стать его учеником и последователем. Буду считать себя продолжателем его школы, по сути это так и есть.


Тем, кто устал от «операционки», кто считает, что о менеджменте знает всё и работа первым лицом в бизнесе его ничем уже не удивляет – желаю открыть для себя эту тему по-настоящему.
Поставьте в центр любой управленческой проблемы или задачи человека, сделайте своей целью выявление и раскрытие в людях максимального потенциала – и получите новое пространство для развития.


С чего начать? Можно с книг Манфреда Кетс де Вриса:

  1. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций.
  2. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта.
  3. Секс, деньги, счастье и смерть. В поисках себя.
    Дальше интерес к теме поведёт вас сам.

Untitled

Еще на заре карьеры, не будучи звездой мирового масштаба, Эдвардс Деминг проводил на своих лекциях эксперимент.

Он просил участников мероприятия — бизнесменов и управленцев, часто обладателей степени MBA, имеющих десятки и сотни подчиненных, — перечислить все известные им способы мотивации. Записывал ответы в столбик на доске. А потом вызывал из зала добровольца. Ставил перед ним миску с шариками для пинг-понга — красными и белыми, объяснял, что необходимо выбрать из миски десять красных шариков (только красных, ни одного белого), и завязывал человеку глаза.

Естественно, «работник» не справлялся с порученной задачей. И тогда Деминг начинал перебирать способы мотивации, записанные на доске.

– «Положительная материальная мотивация. Джонни, если ты достанешь десять красных шариков и ни одного белого, я дам тебе 100 долларов!.. Ох, не получилось…»

– «Отрицательная материальная мотивация. Джонни, если достанешь из миски хотя бы один белый шарик, я оштрафую тебя на 100 долларов!.. И опять не получилось…»

– «Эмоциональная мотивация. Джонни, ты крутой! Ты справишься! Я знаю, ты можешь! Друзья, крикнем хором: „Джонни, ты можешь!..“ Снова не вышло…»

– «Мотивация карьерой. Джонни, я клянусь: если ты выберешь только красные шарики, я уговорю твоего босса повысить тебя в должности!.. И опять не получилось…»

– «Мотивация свободой. Джонни, дружище, если ты сейчас достанешь десять красных шариков, я тебя отпущу сегодня на два часа раньше!.. Да что ж такое, снова белые…»

Так он добирался до конца списка: ни один способ не приводил к успеху.

Тогда Деминг объяснял участникам тренинга, что никакая мотивация не будет работать, если у человека нет технологии, позволяющей ему получать стабильный результат. И прежде чем мотивировать, нужно разработать и отладить бизнес-процесс, который поможет человеку справляться с задачей.

В иной ситуации не спасет никакая мотивация, сколько бы сил, нервов и денег вы в нее ни вложили.