Skip to main content

Untitled

Как бы не набило всем оскомину, специалисту нужен Интересный Проект и Атмосфера. Хотя на самом деле ему нужны Пиздюли, но об этом позже. Интересный Проект и Атмосфера в любом случае нужны. Можно обеспечить их разными способами, главное помнить два армейских принципа: «Чем бы солдат не занимался, лишь бы заебался» и «Куда солдата не целуй, у него везде жопа».

Проектирование и дизайн сервиса

1. Сбор требований
• Дать общее представление о проекте.
• Собрать бизнес-требования.
• Не потерять суть в процессе работы.

2. Описание ЦА и портреты
Роли:
– Аналитик
– Маркетолог
– UX-архитектор

• Дать общее представление о пользователях системы (персоны).

Принимает участие в процессах:
• Проектирование интерфейса
• Тестирование системы

3. Сценарии взаимодействия
Роли:
– Аналитик
– UX-архитектор
– UI-дизайнер

• Сбор функциональных требований. Сценарии позволяют не только перечислить функции системы, но и во всех подробностях рассказать о том, как они работают.
• Зафиксировать типовые задачи (самые распространенные среди пользователей) для которых будет использоваться Mind. По этим задачам будет проходить usability-тестирование.

Принимает участие в процессах:
• Проектирование интерфейса.

4. Перечень функциональности
Роли:
– Аналитик

• Точный сбор функциональных требований. Благодаря детализации, требования к проекту зафиксированы и не изменяются в процессе реализации.
• Классификация требований по приоритетам. Позволяет создать удобный интерфейс Mind как инструмента регулярного использования.

Принимает участие в процессах:
• Проектирование интерфейса.
• Разработка и адаптация существующего функционала к новому интерфейсу.
• Управление процессом разработки в целом.

Назначение:
• Собрать требования к системе в одном документе. Документ должен быть сформирован таким образом, чтобы давать ответ практически на любой вопрос из серии – «Как это должно работать».
• Постановка задачи специалистам по проектированию и дизайну интерфейса.

5. Спецификация
Роли:
– Директор проекта
– Аналитик

6. Карта сайта и схема навигации
Роли:
– UX-архитектор
– UI-дизайнер

• Выстроить информационную структуру. Карта позволяет сгрупировать информацию и функционал в наиболее понятном и удобном для пользователя виде.

Принимает участие в процессах:
• Проектирование интерфейса.
• Подготовка контента.

На выходе: mind-map карта сайта

7. Диаграма взаимодействия
Роли:
– UI-дизайнер

• Соответствие интерфейса задачам пользователя. Диаграммы позволяют оптимизировать процесс работы пользователей с системой.
• Постановка заданий разработчикам. Самый наглядный пример постановки задачи для них — представление во Flow.

Принимает участие в процессах:
• Проектирование интерфейса.
• Тестирование интерфейса.
• Разработка и программирование.

8. Структурные схемы страниц
Роли:
– UI-дизайнер

• Постановка задачи дизайнеру. При отрисовке макетов дизайнер точно не упустит ни один элемент, и не должен будет брать на себя работу проектировщика — разрабатывать flow и информационную структуру проекта. Его задача — сделать красивую картинку на основе прототипов.
• Постановка задачи разработчикам. Прототипы демонстрируют весь функционал системы, который можно реализовывать уже на этапе дизайна.
• Демонстрация инвесторам и потенциальным пользователям. По своей сути прототип — это наглядное отображение системы и ее возможностей еще до этапа полной реализации.

Принимает участие в процессах:
• Дизайн интерфейса.
• Разработка системы.
• Usability-тестирование

9. Документация для дизайнера и разработчика
– UI-дизайнер

• Постановка задачи дизайнеру. Понимая как именно пользователь будет использовать интерфейс — дизайнер сможет правильно отрисовать определенные элементы. Особенно это относится к мобильным приложениям.
• Постановка задачи разработчикам. Наглядная демонстрация «клиентской» части системы. Программисты понимают, как пользователь будет использовать систему.

Принимает участие в процессах:
• Дизайн интерфейса.
• Разработка системы (и ее клиентской части).
• Usability-тестирование системы.

10. Дизайн пользовательского интерфейса
Роли:
– Дизайнер
– Арт-директор
– UI-дизайнер
– Креативный директор

• Внешний вид продукта
• Постановка задачи для разработчиков. Для них дизайн — это исходный материал, который они должны «оживить» прикрутив к нему свой функционал.

• Внешний вид продукта
• Постановка задачи для разработчиков. Для них дизайн — это исходный материал, который они должны «оживить» прикрутив к нему свой функционал.

Принимает участие в процессах:
• Разработка системы.

11. Сопроводительная документация (Документация для дизайнера и разработчика)
Роли:
– Директор проекта
– Дизайнер

12. HTML страницы пользовательского интерфейса
Роли:
– Разработчик
– UI-дизайнер

• Презентация инвесторам. Действующая модель продукта готова для публичной демонстрации еще до того, как начата разработка ее программной части.
• Доработка концепции. При работе над сложными и инновационными проектами постоянно идут эксперименты над концепцией и, соответственно, интерфейсом. В прототип легко вносить правки, а значит и сравнивать альтернативные решения.
• Раннее usability-тестирование. Прототип позволяет оценить удобство системы путем ее демонстрации потенциальным пользователям.
• Часть технического задания для разработчиков. Команде разработки проще понять ка должна работать система, поработав с ее визуальной моделью.

13. Презентация продукта
Роли:
– Директор проекта
– Аналитик
– Дизайнер

Демонстрация инвесторам. Презентация продукта позволяет построить рассказ с нужным содержанием, в нужной последовательности и с нужными акцентами. При этом благодаря удобному формату распространения этот рассказ может обойтись и без рассказчика. А значит получить больший охват слушателей.

Притча об обезьянке

Мужик пришел в бар с обезьяной. Сам сидит, выпивает, а в это время обезьяна скачет вокруг и ест все, что под руку попадется. То маслину у кого с тарелки стащит, то орешки к пиву. Под конец она прыгнула на бильярдный стол, схватила белый шар и съела его.
Бармен кричит мужику:”Эй, твоя обезьяна сожрала мой бильярдный шар!” Мужик отвечает:”Да, жрет скотина все, до чего дотянутся может. Ты не волнуйся, я за все заплачу”.

В другой раз тот же мужик приходит в бар, опять с обезьяной. Сидит, выпивает. Обезьяна начинает искать чего бы съесть, находит вишню для коктейля, засовывает ее себе в зад, потом вытаскивает и съедает. Бармен с отвращением кричит мужику:”Ты видел, что она опять отмочила? Взяла вишню, засунула в зад и съела!” Мужик:”Да, она теперь, перед тем, как съесть что-то, все предварительно меряет”.

ps: Перед тем как запустить производство, надо померять или мы сможем это выпустить.

Простые способы оценки производительности команды проекта

Проектные команды имеют ограниченный срок годности. Они существуют пока длится определенный проект, и после того, как проект завершен, команды распускаются, а их участники возвращаются к своим оперативным задачам или переходят к следующему проекту. Но во время того, как организационная единица уже распущена, мы имеем ее наследие. Это наследие имеет важное назначение – донести важные «выученные проектные уроки».+

Когда дело касается производительности команды проекта, есть только два варианта – команда может либо помочь, либо помешать реализации проекта и получению результатов. Очевидно, что вы всегда хотели быть на положительной стороне этого уравнения. Но это не всегда возможно – поэтому оценка команды – это так важно. Даже при идеальных условиях, всегда есть что-то, чему можно научиться и множество способов что-то улучшить. На самом деле, производительность команды многослойна, в ней учитываются все разнообразные навыки, необходимые для завершения проекта, а также все уникальные личности для команд проекта.

Начните с основ

Принимая во внимание различные переменные, комплексная оценка эффективности должна учитывать несколько “уровней” производительности, разделенных на четыре (4) категории.

Нисходящий анализ

  • Цель: Нисходящий анализ позволяет рассмотреть производительность команды проекта с точки зрения руководства, оценивая, как всю группу в целом, так и каждого члена команды в частности.
  • Участники: руководители проекта и руководители группы.
  • Основные вопросы: Работала ли команда, как ожидалось и было необходимо, как на уровне всей группы, так и на уровне отдельных участников? Применялись и комбинировались ли навыки должным образом? Все ли вносили активный и позитивный вклад? Были ли какие-либо внутренние конфликты, которые снизили производительность команды?

Восходящий анализ

  • Цели: Восходящий анализ позволяет рассмотреть результативность руководства с точки зрения участников команды. Основная цель – измерить удовлетворенность команды руководством.
  • Участники: Члены команды проекта.
  • Основные вопросы: Создавала ли иерархия управления проектом успешную среду, учитывающую стратегии планирования, задачи, информацию, мотивацию, предоставление полномочий и поддержку?

Равный анализ

  • Цели: Оценка участниками команды друг друга.
  • Участники: Члены команды проекта.
  • Основные вопросы: Выполнял ли каждый участник команды свои обязанности в соответствии с требованиями? Все ли участники поддерживали команду, делясь информацией и следуя процедурам? Были ли участники проекта достаточно вежливыми и уважительными по отношению к друг другу? Работали ли они над разрешением внутренних конфликтов?

Анализ заказчиков проекта

  • Цели: Такой вид анализа позволяет заказчикам проекта оценить эффективность команды.
  • Участники: Заказчики проекта.
  • Основные вопросы: Реагировала ли команда на потребности клиентов? Были ли клиенты в достаточной мере включены в командные обсуждения и деятельность? Добивалась ли команда вложений и обратной связи от клиентов, когда это было необходимо?

Способы оценки производительности

Своевременная и эффективная оценка команды может (и должна) выполнятся в любой момент жизненного цикла проекта, когда это уместно и целесообразно. Ее цель заключается в том, чтобы быстро собрать данные, которые будут использоваться для оценки производительности, и затем оценить эти данные на соответствие поставленным целям и ориентирам. Все это отражено в списке для оценки производительности:

  • Определите цели оценки эффективности (например, улучшить будущие результаты проекта, улучшить отношения с клиентами, или выявить и устранить проблемы с производительностью при реализации проекта).
  • Выберете механизм оценки производительности (например, исследования, интервью или неформальные обзорные встречи).
  • Определите участников (вся команда или репрезентативная выборка).
  • Проанализируйте результаты (сильные, слабые стороны, и связанные с ними области для улучшения).
  • Примените результаты оценки по необходимости в соответствии с целями, определенными в пункте 1.

После того, как стали известны результаты оценки, они должны использоваться для улучшения качества работы и повышения эффективности. Последующие действия будут в большой степени зависеть от сделанных организационных выводов – то есть, почему команда проекта работает хорошо или почему команда проекта работает с низкой производительностью? В конце концов, значимость оценки производительности команды проекта заключается в возможности использовать полученные выводы для поддержания сильных сторон и преодоления слабых.

source: https://plus.google.com/108228985027956005741/posts

Типы ролей в команде по Белбину

Исполнитель (И)

Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто Исполнитель является именно тем руководите­лем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически со­ставляет планы и эффективно претворяет их в произ­водство. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может иметь недостаток гибкости и не лю­бит непроверенные идеи.

Председатель (или Координатор) (П)

Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с мак­симальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная личная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, само­дисциплинированным, поощряющим и поддерживаю­щим типом руководителя команды. Стиль руководства командой Председателя – радушно принимать вноси­мые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Он может не обладать особенно высоким интеллектом и творческими способ­ностями.

Формирователь (Ф)

Это другой, более умело управляющий, честолюби­вый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия ко­манды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и, в истинно Маккиавеллиевском стиле, прибегнет к незаконной или безнравст­венной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя -оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.

Мыслитель (Генератор идей) (М)

Это интровертный (сосредоточенный на своем внут­реннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется, в основном, более широкими вопроса­ми, которые могут дать результат, при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен “витать в облаках” и игнорировать детали или протокол.

 

Разведчик (Исследователь ресурсов) (Р)

Это экстравертивный (ориентированный на внеш­ний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в обществен­ных отношениях и создает полезные внешние кон­такты для команды. Он обычно знает, как прими­рить интересы людей с общественными интереса­ми. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначаль­ному увлечению.

Оценщик (О)

Оценщик объективен при анализировании про­блем и оценке идей. Редко охваченный энтузиаз­мом, он защищает команду от принятия импуль­сивных, отчаянных решений. Стиль построения команды Оценщика – объективно анализировать и оценивать идеи и решения команды. Им может не хватать вдохновения или способности мотивиро­вать других.

 

Коллективист (К) Коллективист играет ориентированную на отноше­ния, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менедже­ров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сво­дит к минимуму конфликты в команде. Стиль по­строения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нере­шителен в момент кризиса.

Доводчик (Завершающий работу) (Д)

Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик является тем, кто хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построе­ния команды Доводчика – настаивать ради про­движения вперед, выдерживать сроки и завершать задачу, он неохотно выбрасывает Исполнитель – “И” (“I”)

 

 

 

 


Тест Белбина

В этом задании используется приведенный ниже вопросник Белбина. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Эти десять пунктов могут быть распределены поровну или, возможно, все приданы одному единственному ответу.

 

1   Что, я полагаю, я могу внести в команду:

(а) Я полагаю, я могу быстро увидеть новые возможности и воспользо­ваться ими

(b) Я могу работать хорошо с самыми разными людьми

(с) Генерирование идей является одним из моих природных качеств

(d) Моя способность состоит в том, чтобы выявлять людей, когда я об­наруживаю что-то, что может быть внесено ценного в групповую ак­тивность

(е) Моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью

(f) Я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к стоящим результатам в конце

(g) Обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы

(h) Я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса дей­ствий без внесения пристрастия или предвзятости

2   Мои что:

(а) Я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены в общих чертах хорошо

(b) Я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснован­ную точку зрения, которая не выставляется напоказ

(с) Я имею склонность говорить слишком много, как только группа до­берется до новых идей

(d) Мой объективный взгляд делает трудным для меня вопрос присое­динения к коллегам с готовностью и энтузиазмом

(е) Иногда меня видят как волевого и авторитарного, если существует необходимость, чтобы что-то было сделано

(f) Я нахожу трудным руководить с переднего плана: возможно, я слишком чуток к атмосфере в группе

(g) Я склонен увлекаться идеями, которые приходят мне в голову, и, та­ким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит

(h) Мои коллеги хотят, чтобы я излишне беспокоился о деталях и о том. что дела могут идти не так

3  Когда я вовлечен в проект с другими людьми:

(а) У меня есть способность влиять на людей без давления на них

(b) Моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности

(с) Я готов потребовать действий, чтобы удостовериться, что собрание не тратит попусту время и не теряет из вида основные цели

 

(d) Можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада нечто оригинальное

(е) Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах

(f) Я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях

(g) Я полагаю, что моя способность к здравому смыслу может помочь принять правильное решение

(h) На меня можно положиться в том. чтобы все основные работы были организованы.

4   Характерный для меня подход к групповой работе состоит в следующем:

(а) У меня есть интерес лучше познакомиться с коллегами

(b) Я не сопротивляюсь, если уделяется внимание точке зрения других, а моя находится в меньшинстве

(с) Обычно я умею находить линию поведения и аргументы, чтобы до­казать несостоятельность неразумных предложений

(d) Я думаю, у меня есть талант заставить все работать, как только план запущен в действие

(е) У меня есть тенденция избегать очевидного и выступать с чем-то не­ожиданным

(f) Я постоянно совершенствую любую работу, которую я выполняю

(g) Я готов сделать полноценными контакты вне самой работы

(h) Пока я интересуюсь всеми точками зрения, я не сомневаюсь в своем решении, если только решение принято.

5   Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

(а) Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные альтернативы

(b) Мне интересно находить практические решения проблем

(с) Мне нравится чувствовать, что я способствую хорошим производст­венным       отношениям

(d) Я могу иметь сильное влияние на решения

(е) Я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое

(f) Я умею убедить людей согласиться на необходимый образ действий

(g) Я чувствую, что мое внимание полностью сосредоточено на том ви­де деятельности, где я могу ставить задачу

       (h) Мне нравится находить ту область, где нужно напрягать воображение

6   Если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в мое распоряжение незнакомых людей:

(а) Я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход     из тупика перед развитием линии поведения

(b) Я был бы готов работать с тем, кто показал самый позитивный подход

(с) Я бы нашел способ уменьшения размеров задачи путем установления – какой     наилучший вклад могли бы внести различные индивиду­альности

(d) Мое естественное чувство крайней необходимости помогло бы мне гарантировать,   что мы не отстанем от графика

(е) Я полагаю, что я сохранил бы хладнокровие и свою способность мыслить объективно

(f) Я бы удерживал постоянство цели вопреки давлению

(g) Я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продвигается вперед

(h) Я бы открыл дискуссии с целью стимулирования новых мыслей и получения некоего движения.

7   Работая в группах и думая об имеющихся у меня проблемах, я вижу. что:

(а) Я склонен выказывать свою нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу

(b) Возможно, остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно интуитивен

(с) Мое требование обеспечить, чтобы работа была сделана должным образом, может подкрепляться поступками

(d) Я склонен становиться немного надоедливым, вполне вероятно, и полагаюсь на одного-двух членов команды, поощряющих и воспла­меняющих меня

(е) Я нахожу трудным начинать что-либо делать, если не ясны цели

(f) Иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые приходят мне в голову

(g) Я сознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам

(h) Я не решаюсь четко изложить мои вопросы против реальной оппозиции.

Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10, и итог для всех семи серий равен 70.

 


Тест Белбина расшифровка

 

Перед анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белбин дал наименование каждой из личностных групп, кото­рые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды.

Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Замете, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был, a=1, b=4, c=2, d=0, e=1, f=2, g=0, h=0, тогда, используя дешифрующую таблицу, Ваш первый ряд будет выглядеть так:

Раздел И

 

П Ф М Р О К Д
1 G0 D0 F2 C2 A1 H0 B4 E1

 

Начальные буквы сверху соответствуют типам роли в команде, которые описаны ниже.

 

Раздел И П Ф М Р О К Д
1 g d f c a h b E
2 a b e g c d F h
3 h a c d f g e B
4 d h b e g c a F
5 b f d h e a c G
6 f c g a h e b D
7 e g a f d b h C
Итого